什么是管理者？
在超过5年的管理经历中，我看过针对管理者职责中，最接地气，最实用，最容易理解的的一句话是：管理者的职责是建立标准，然后引入机制使标准得到维护，然后再引入改善去改进标准。
也听过很多管理的定义，管理的实际是管人+管事。总体来管理的目的就是逐步提升标准，使事务变得越来越好，但是过程中需要执行SDCA。
首先，一旦建立了标准，管理者就必须让所有的员工严格遵守标准，这是对人的管理，如果管理者不能让人员遵守已订立的规则和标准，其他事情也就失去了意义。这一步坚持下去以后，就需要引入很重要的一点，那就是改善。
改善这一概念解释了日本与西方管理层处事的区别，西方习惯于"激进式变革"，而日本遵从"逐步改进"的规律。
中国不少企业经营者崇尚激进式变革，视"改善"为小打小闹的玩意儿，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、并购等。但激进式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如管理水平较高、基础扎实、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。
相对于激进式变革而言，改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的，但随着全员的参与、持续的提高和积累，会带来戏剧性的重大成果。同时，改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。
因此，对于现场标准提高，对于改善來说，我们更应该重注过程导向。
而改善对于工厂不同阶层的人也有不同的要求。
高层管理者：
意志坚决地引入改善理念，把改善当作企业策略
通过分配资源为改善提供支持和指引
为改善建立规则，创建跨职能的目标
建立有助于改善的系统、程序以及结构
中层管理者与员工：
通过规则部署和跨职能管理，按照高层管理者指引，对改善目标进行部署和实施
在职能范围内实施改善
建立、维护、更新标准
通过扎实的培训项目使雇员拥有改善的意识
帮助雇员发展解决问题的技术与工具
监管者：
在职能角色中实施改善
为改善制订计划，并为工作提供指导
改善与工人的沟通，保持高昂的士气
为小组活动（如质量小组）和个人建议系统提供支持
提供改善建议
工人：
在建议系统和小组活动中参与改善
在车间遵守纪律
进行持续不断的自我发展从而成为更好的问题解决者
通过多种教育加强技术、工作业绩，提高专业技能。
在商业环境日新月异，制造业转型发展的今天，"改善"尤其具有强大的生命力。
